■本报记者蔡静琦文/图

    人群中，那个黝黑的皮肤泛着健康的光泽、坚定的目光透着担当和信念的人，就是和润石业大营销部总经理李志响。

    李志响，人称“李教头”，带团队自有一套管理法则。3年前，他被和润石业董事长黄庆达委以重任，从土耳其回到国内，接管和润贸易部。如今，他已成为统管贸易部、内外装工程部的“一把手”，团队人数高达200多名。

    3年来，他通过“控费用、优结构、降成本、调绩效”系列改革举措，不但让和润贸易部业务倍增，还通过行之有效的“谈心式”管理，稳定了人心，让和润内外工程部业绩屡屡打破历史纪录。并初步形成了一支年轻化、高学历、高素质的现代化员工队伍。

    发现优势，发挥所长

    在回到国内前，李志响在土耳其工作了将近10年时间。在土耳其期间，虽然没有团队可管，但他一直与土耳其的大型矿山企业打交道，他发现，这些矿山企业规模很大，管理却无比规范，分工非常细致，团队意识在他们的企业管理中体现得淋漓尽致。

    2018年，他回到国内接管和润贸易部，从手下仅有12名业务员开始。虽然人员不多，但这并没有影响他的发挥。

    在接手贸易部的前两个月，他直接裁掉了5个不擅于团队协作的“老油条”。李志响认为，就算个人业务能力再强，如果只是追求短期的个人目标，缺少与团队协同工作的习惯，到头来只会把整个部门搅得一团乱，影响公司的整体目标。

    而他也善于发现每个员工的优势，营造出强有力的“优势”文化，让员工们可以全心投入发挥所长。2018年5月11日入职的贸易业务吴少杰，在工作之初就表现出与其他人不一样的自信和极强的竞争欲，做事目标感强，处理问题灵活不死板，具备了工程业务的潜质，这些都被李志响看在眼里。在进一步“谈心”后，李志响将吴少杰调整到了工程业务岗。

    在工程业务岗上，吴少杰更是表现出了他的优势，连续多次获得了销售冠军及“大客户奖励”，并在今年3月份被任命为和润工程三部经理。

    “团队中，有为完成任务冲动的人；擅长根据具体情况调整策略的人；善于通过寻找共同点联合他人的人；不停接受挑战、学习新知来感知成功的人；善于从任何情况中找到积极面的人，根据他们不同性格特点形成各自的优势。”李志响坦言，他就是通过发现、利用员工的个人优势，让员工能够在更适合的岗位轻松获取技能发挥所长。

    引入四级绩效考核

    在选拔好人才以后，他还大刀阔斧，将《赢利模式》课堂上学到的知识点巧妙地运用到贸易部的管理之中，引入“周、月、季、年”四级绩效考核，仅一年时间就改变了贸易部的原始面貌，业绩直线上升。

    而在此之前，和润给业务员开出了一个月六七千的高底薪，统一在年底进行奖金分配。在李志响看来，这种“望不到头”的绩效模式很难让员工产生动力，而及时奖惩更能激发员工们的冲劲。

    “每周、每月、每季度、年底各个岗位、各部门都要进行分阶段的评比，为的就是让员工们及时看到自己付出所得到的回报。”李志响说，四级评比制度已推行了两年多，员工们虽有压力，但每个人的收益是立竿见影的，很多员工的工资都比过去翻了一番，远远高于业内平均水平。

    此外，每天晨会，新员工都要接受业务考核。对在售大板的矿口归属，板材特性，加工标准，一立方米能切多少片，库存还剩多少，有多少在路上等情况，每个员工都要了然于胸。在李志响看来，在销售同个品种的情况下，业务员拼的就是专业性。

    和润也因此被石材人誉为石材界的“黄埔军校”，从这边出去的人大多能够独当一面。

    与员工们吃住在一起

    在李志响看来，最好的管理模式，一定是把团队伙伴当成家人来对待。企业不仅要关心员工的业绩，更要关心员工的生活。

    “生活舒心了，工作才会顺心。”李志响说，为了能够有更多的时间与员工促膝交谈，刚回来的前两年，他直接搬到工厂宿舍住，每晚基本都会走访员工宿舍，了解他们在工作上、生活上遇到的难题，并给予及时的帮忙。

    随着团队的不断壮大，他要求各部门管理，每天必须抽出半个小时，关心慰问两名员工。李志响认为，凝聚力并不是靠喊出来的，只有真心实意地去帮助员工，解决他们生活上的烦恼，他们才能把更多精力投入工作中。

    李志响告诉记者，虽然现在管理的团队有200多人，但他依然能够熟悉手下每一个员工。比如对于新设立的部门，他会通过开展“自我批评”会议，来让每个员工说出自己存在的问题。在员工进行自我总结的同时，也让他能够更加深刻地认识这些新面孔。

    “自我批评只是为了让彼此更快地记住彼此，在彼此的监督下更快地成长。”李志响举例道，今年刚刚成立的精装部，就是在这样自我批评的环境下快速成长，仅用了不到半年时间，就完成了预期目标。