■本报记者 李杨瑜 文/图
在不少人的想象中，“创二代”接班，往往意味着顺势而上。但对于泉州市金穗新百姓供应链管理有限公司、南安市新百姓仓储超市有限公司、泉州裕民贸易发展有限公司负责人蔡雅容而言，接过家族企业的那一刻，真正面对的却是传统零售承压、内部管理磨合、市场格局重塑的多重考验。
2015年，从澳大利亚学成归来的她，没有停留在“接班人”的身份光环里，而是从凌晨走进卖场、从基层岗位重新认识企业，在质疑声中建立话语权，在行业变局中寻找突破口。十年间，她带领企业经历门店收缩、社区团购试水、供应链转型等多轮调整，也在一次次取舍中完成自我成长。
海外归来基层历练筑根基
如果用一个词来形容蔡雅容刚接手企业时的状态，“空降”或许最为贴切。2015年，学成归国的她，要接手的是由10余家门店组成的传统商超体系，以及一支深耕行业一二十年的老员工团队。质疑随之而来：“刚毕业，凭什么作判断？”访谈中，她坦言，初期最大的挑战不是业务，而是如何获得团队认可。
这种不信任并非空穴来风。“看到国外成熟模式，再回看自家企业，会有落差，很多想法说出来，别人觉得你在‘天上飞’。”刚回国时，蔡雅容对行业的理解更多停留在宏观层面。一方面，她的金融背景与传统零售并不直接对口；另一方面，海外学习带来的思维方式，与本土商业环境存在差异。
意识到这一点后，她没有急于改革，而是选择先融入体系、理解规则。她从最基础的工作做起：每天清晨五点进入卖场，跟着理货员上货、摆货；反复与供应商、业务员沟通；观察商品流转、价格波动与销售节奏。“没有亲身经历，你说的话别人为什么要信？”通过这种“下沉式”学习，她逐步摸清了商超运营逻辑，也在团队中建立起信任基础。
随着对数据和流程理解的加深，她开始以更系统的方式参与管理，例如推动集中采购合同、统一财务审核，使经营决策逐渐走向规范与理性。在此过程中，上一辈的影响同样重要。她的母亲是企业早期经营者之一，对风险控制与资金安全极为重视，“资金谁都不能动，这是底线”。这些制度为后续改革提供了稳定基础。
更关键的是，母亲选择放手，让蔡雅蓉在实践中试错成长。“母亲给我的不是方法，而是空间。”这种信任，使她在面对不确定性时更具决断力。
从“被质疑的接班人”，到逐渐掌握经营节奏的管理者，这一阶段的蔡雅容没有急于求成，而是在持续下沉与反思中，完成了对企业与自我的双重认知，也为后续更大幅度的调整打下了坚实基础。
收缩门店风口试炼显胆识
在完成对企业基本面的梳理后，蔡雅容很快意识到，简单的修补已难应对行业的深层变化。彼时，传统商超正遭遇电商平台冲击，客流下滑、利润压缩，原有扩张路径难以为继。
“如果继续维持原来的模式，就是温水煮青蛙。”蔡雅容从管理结构入手，逐步收回核心采购权，将供应商合同集中至总部统一管理，并推行门店合伙人制度，让一线员工的收益与经营结果直接挂钩。
“改革初期阻力明显，不少员工习惯固定收入，对承担更多责任产生抗拒。”对此，她并未强行推进，而是通过制度设计提供缓冲，一方面保障基础收入不下降，另一方面以分红和绩效激励吸引先行者。当首批门店取得成效后，其余门店态度逐渐转变。同时，她也划定底线规则：要么参与变革，要么退出，在柔性引导与刚性约束之间重建管理秩序。
关键的转折发生在2017年。经过对经营能力与市场趋势的综合评估，蔡雅容主动做出“减法”，将10余家门店收缩至仅保留两家自有物业门店。这一决定在当时被视为激进，但在她看来，这是对现实能力的理性判断。
“收缩之后，企业资源与精力得以集中，风险降低，也为后续探索腾出了空间。”2018年前后，社区团购在部分城市兴起。通过与供应商沟通及市场观察，蔡雅容迅速捕捉到这一模式的潜力。
“有些爆品一天的销量，甚至可达传统超市一年的规模。”依托既有仓储条件与生鲜供应能力，她快速切入，通过整合上游资源、压低采购成本、强化数据分析，实现“爆品驱动”和“次日达配送”的突破，业务规模迅速放大，供应链能力也随之提升。
随着互联网巨头入场，补贴竞争加剧，社区团购的竞争逻辑从能力驱动转向资本消耗；叠加政策对无序扩张的约束，盈利空间不断被压缩。“当竞争不再取决于能力，而是资本消耗时，就需要重新判断是否继续。”基于这一认知，蔡雅容再次做出关键决策，在业务尚具规模时主动退出，及时止损，将资源收回，为下一阶段发展保留主动权。
角色转型二次创业再出发
经历社区团购的起伏后，蔡雅容开始更清晰地思考企业的长期发展路径。在她看来，单一业态已难支撑持续增长，真正的突破应回归产业链本身。“民生的核心其实很简单，就是‘吃’。”她将业务重心逐步转向食堂食材配送与职工福利板块。
这一转型并非从零开始，而是基于商超与社区团购阶段所积累的供应链资源与生鲜流通经验的自然延伸。同时，市场对食堂集中采购和企业福利集采的需求增长，也为这一方向提供了现实空间。
2022年，蔡雅容在南安领军班的学习中结识合作伙伴，并共同成立新的供应链公司，推动资源整合与业务向规模化、专业化发展。“公司致力于构建高效的食材流通体系。我们不仅要做自己的生意，更希望把能力开放，让更多同行和客户受益。”这一过程中，数字化成为重要抓手。他们正在推动“数字化云仓”系统建设，希望通过平台化手段，实现上游供应与下游需求的高效匹配。
“在这种模式下，企业逐渐由单一供货方转向服务平台，通过整合资源、优化流程，帮助上下游企业降低成本、提升效率。”蔡雅容认为，从“卖产品”到“做服务”的转变，是近年来最重要的认知升级。她坦言，转型过程中最大的挑战并非技术，而是建立信任，让他人认可其价值。因此，她学会将长期愿景拆解为阶段性成果，使目标更具体、更可实现。
谈及与父辈的差异，她认为关键在于决策方式。“老一辈更注重稳定，但现在市场变化更快，需要在可控范围内持续尝试与突破。只要最坏结果可承受，就值得一试。”这种在边界内的探索，构成了她对创新的理解，不盲目追风，而是在既有基础上不断延伸与优化。对于未来，蔡雅容计划继续深耕本地市场，提升供应链服务能力，并通过打造更具竞争力的产品与资源整合能力，逐步向更广阔的市场拓展。